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全球最大奢侈品集团LVMH的品牌和策略
2006年10月31日 8:14   
   向来充满学术气息的台湾“交通大学”图书馆下方的EMBA教室,肢体和表情都不怎么纯熟的非专业模特儿,一个个陆续站上前台,摆着pose,展示他们手提的LV皮包。 

  仔细一看,这些走在展台上的“名模”都是EMBA的学生,为了“策略管理”这门课,这群中高级主管自办这场时尚秀,其实想探究的是全球最大奢侈品集团LVMH的品牌整合和经营策略。 

  从“9·11”、SARS、经济危机,许多企业纷纷把微利挂在嘴边,但LVMH却屡创营运规模、营收和获利成长,让EMBA企业学子很好奇。 

  法国LVMH集团,为何能在短短十年间崛起,并发展成拥有50多个时尚品牌的集团,规模远超过香奈儿、Gucci等奢侈品集团?“他们没有太了不起的技术能力,为何能有这么快速的成长?”这是教授这门课的教授朱博涌要求企业管理者们思考的第一个问题。 

  LVMH的优势在于策略品牌、营销只是结果 

  2003年LVMH集团总营收119亿欧元,相当于三个台积电,净利较前一年度成长超过30%;去年,受到强势欧元、弱势美元的影响,LVMH集团获利略受影响,但整体而言,受惠于消费者品位的逐渐升级,奢侈品产业未来将持续增长,“平民贵族化的风潮下,消费者不再喜欢低质量的廉价品,”飞利浦质量文教基金会董事长许禄宝说。 

  去年感恩节后,美国零售产业低价、量贩市场一路萎缩,奢侈品产业市场却集体攀升,LVMH更是其中的佼佼者。 

  奢侈品产业犹如全球化的社会表演艺术,业者不断打造一个由贵族名流、影星名模演出的有品位舞台,用以彰显品牌地位,LVMH不断变幻出各式各样的时尚秀,也吸引大众一波波的抢购潮。 

  然而,拥有50多个时尚品牌的LVMH,为何没有出现品牌冲突的情况?“为什么LVMH不断扩充品牌,仍然可以创造新成长曲线?”朱博涌提出了第二个疑问。 

  LVMH集团下的路易威登向来是品牌经营的典范,这个成立150年的品牌,从皮件跨进珠宝、手表,不断扩大经营规模,许多人把LVMH的成功归因于品牌,但朱博涌认为,创造了一个连结原料、生产、品牌、渠道的上下游整合价值链,才是LVMH屹立不动的主因。 

  “LVMH的优势在于策略,品牌、营销只是结果,”朱博涌直指这个奢侈品企业的核心策略。 

  LVMH的发展策略,符合策略大师迈克·波特提出的“价值链”理论;波特认为,诊断竞争优势并寻求企业体质改善的基本工具就是价值链,价值链把企业运作的各种活动,划分为设计、生产、营销和运送等独立领域。通过对价值链的影响,企业活动的范畴会对竞争优势产生举足轻重的交互关系。公司的价值链可以进一步和上下游的价值链相连,构成一个产业的价值链,把价值链做充分的串联,对竞争力的增强颇具意义。 

  整合众多品牌总公司就像一个总管理处 

  策略的制定,仰赖领导人为企业发展订定清晰的方向,LVMH集团总裁阿诺特就是一位具策略眼光的企业领导人。这位57岁的法国建筑业家族企业继承人,在35岁那年开拓家族事业外的新事业,竟一举带动时尚产业全球化的趋势。 

  阿诺特自1988年掌权至今,为集团买进超过50个品牌,横跨高级服饰、珠宝、手表、酒庄和免税店等,创造出世上最富盛名的奢侈品产业,赋予传统品牌新生命,更为现代新贵族塑造欧式生活风格。 

  许多时尚精品都在效仿路易威登的成功经验,如Coach公司把过去注重实用性的箱包变成时髦装饰品,因而带动利润率达到29%。 

  拥有悠久历史的爱马仕正在拓展自己的零售网络,前不久还聘请了设计师戈尔捷帮它改善形象。香奈儿最近找来影星妮可·基德曼为五号香水代言,重塑时尚形象。 

  除了营运和营销,阿诺特还有更深度的策略,“多品牌管理,集中和分散并用,众多品牌整合的关键,在于总公司就像一个总管理处,”朱博涌说。 

  举例来说,产品的营收来源看似集中,却包裹着分散策略,一如所有国际化产业,要使用来自各国家、各区域的货币,“全球开店,销售收入来自多国就是一种分散汇率风险的做法”。 

  此外,总管理处可以整合财务、法律广告等成本,例如,LVMH广告开支仅占公司销售总额的5%,为该行业平均水平一半。同时由于精品集团能带动地方繁荣,连带成为租金谈判筹码;此外,强大品牌可以吸引优秀人才投奔,间接成为研发的力量。 

  路易威登也在复制自己的成功经验,与南非最大钻石商De Beers合作,形成从原料、制造、品牌、渠道一体相连的价值链。 

  运用策略,发展规模经济和范畴经济的优势,LVMH建立一个时尚产业很高的进入门槛,为自己创造无法模仿的能力。
 
 [关键词]:奢侈品 品牌 策略  发表评论    【推荐】 【打印

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